Του Δημήτρη Φανουργάκη*
Επιτρέψτε μου να ξεκινήσω με την παρακάτω φράση του Μάρκου Αυρήλιου που πάντα μου άρεσε.
«Πάντα αλλήλοις εμπλέκεται… και σχεδόν τι ουδέν αλλότριον άλλο αλλώ.
Συγκατατεκτάται γαρ και συγκοσμεί τον αυτόν κόσμον».
«Όλα στον κόσμο διαπλέκονται και η συνδεσή τους είναι ιερή… κατά κάποιο τρόπο κανένα στοιχείο δεν είναι ξένο προς το αλλά, διότι διατάσσεται μαζί τους.
Και από κοινού κοσμούν την ίδια δημιουργία».
Η ρήση αυτή νομίζω ότι βρίσκει σήμερα εφαρμογή περισσότερο από ποτέ. Στη σύγχρονη ρευστή πραγματικότητα, το επιχειρηματικό περιβάλλον έχει μετατραπεί σε διεθνή αρένα, όπου οι συνεργάτες και οι ανταγωνιστές προέρχονται από μια πλειάδα χωρών. Η διασυνδεσιμότητα των οικονομιών, των αγορών και των κλάδων, δεν επιτρέπει στις επιχειρήσεις να μένουν αποκομμένες από τον εξωτερικό κόσμο, και τις ωθεί να δραστηριοποιηθούν σε αγορές εκτός των εθνικών τους συνόρων. Ταυτόχρονα, η ραγδαία ανάπτυξη των μέσων επικοινωνίας, οι τεχνολογικές εξελίξεις, ο αυξανόμενος εγχώριος ανταγωνισμός.
Ο κορεσμός της τοπικής ζήτησης, η εξειδίκευση, η ανάγκη πρόσβασης σε πλουτοπαραγωγικούς και χρηματοοικονομικούς πόρους, καθιστούν την διεθνή επέκταση των επιχειρηματικών δραστηριοτήτων, αναγκαία.
Στα πλαίσια της οικονομικής κρίσης που πλήττει τον πλανήτη μας, η ανάγκη για υιοθέτηση μιας κατάλληλης εταιρικής εξωστρέφειας, κατέχει εξέχοντα ρόλο, για την επιβίωση και ανάπτυξη των επιχειρήσεων. Διότι ο πυρήνας της επιτυχίας βρίσκεται, στον καθορισμό σαφών προτεραιοτήτων, και επιτεύξιμων στόχων, για την θεμελίωση ενός ισχυρού στρατηγικού προσανατολισμού, που συνάδει με το κατευθυντήριο όραμα μιας επιχείρησης. Παράλληλα η θεμελίωση συγκριτικών πλεονεκτημάτων και η επέκταση της ανταγωνιστικής θέσης της επιχείρησης στην αγορά, κρίνεται από την ικανότητα της να προβλέπει τις εξελίξεις και να αντιδρά σε αυτές. Όμως η δυνατότητα επεξεργασίας και προσαρμογής της πληροφόρησης στα επιχειρησιακά δεδομένα, επιβάλλει την ύπαρξη ενός αυστηρά δομημένου συστήματος με διεθνείς σχέσεις και συγκεκριμένη αποστολή.
Η κεντρική θέση αυτής της θεωρίας είναι, το πως μια επιχείρηση δομεί την εξωστρέφεια της, την δέσμευση των κεφαλαίων της, πάνω στις γνώσεις και εμπειρίες της, αναφορικά με την εκάστοτε αγορά. Επομένως, η ικανότητα της επιχείρησης να αξιολογεί την διείσδυση της σε μια αγορά, τις επενδυτικές ευκαιρίες, και τους αναδυόμενους κινδύνους, σχετίζεται με την χρονική της παραμονή στην εν λόγω αγορά, και την εξοικείωση της με το αντίστοιχο περιβάλλον.
Συνήθως η πορεία επέκτασης μιας επιχείρησης σε μια αγορά, γίνεται με τα έξης 4 σταδία:
1) Ασθενής εξαγωγική δραστηριότητα.
2) Μόνιμη εξαγωγική δραστηριότητα μέσω αντιπροσώπου.
3) Μόνιμη εξαγωγική δραστηριότητα μέσω υποκαταστήματος σε ξένη χώρα.
4) Ίδρυση παραγωγικής μονάδας στην ξένη χώρα.
Ο δρόμος για την διείσδυση σε μια ξένη αγορά, διαφέρει για κάθε επιχείρηση.
Κάποιες επιχειρήσεις, εκμεταλλευόμενες τα ανταγωνιστικά τους πλεονεκτήσατε ή την θέση τους στην εγχώρια αγορά, μπορεί να στοχεύουν στην γρήγορη είσοδο στα διεθνή δρώμενα, κάποιες άλλες ενδεχομένως, να στοχεύουν σε μια συγκεκριμένη τοπική αγορά, άλλες πάλι να συνάψουν στρατηγικές συμμαχίες με ξένες επιχειρήσεις ή να εγκαθιδρύσουν μια ανεξάρτητη παραγωγική μονάδα σε αγορά του εξωτερικού. Συνεπώς δεν υπάρχει ενιαίο αναπτυξιακό μοντέλο.
Σε μια προσπάθεια ερμηνείας των επιλογών, ο Βέρνον ανέπτυξε την «θεωρία του Διεθνούς κύκλου ζωής του προϊόντος» πάνω στην οποία βασίζει την επενδυτική δραστηριοποίηση των επιχειρήσεων, και καταλήγει στον εντοπισμό τριών σταδίων εξέλιξης του προϊόντος, πάνω στα οποία οι επιχειρήσεις βασίζουν τα ανταγωνιστικά τους πλεονεκτήματα, και μεταβάλλονται ανάλογα με το τι επιλέγει να ακολουθήσει κάθε επιχείρηση για την ταχύτερη ανάπτυξη και επιβιωσή της. Η διάρκεια και η ένταση των σταδίων δεν είναι ίδια για όλα τα προϊόντα και όλους τους κλάδους, ωστόσο αναφορικά συνήθως ακλουθούν την έξης πορεία εξέλιξης:
1) Καινοτομικό ολιγοπώλειο ενός νέου προϊόντος στην αγορά.
2) Ώριμο ολιγοπώλειο στο οποίο το προϊόν έχει τυποποιηθεί και η παραγωγή του είναι μαζική.
3) Παρωχημένο ολιγοπώλειο, όπου στο προϊόν έχει εκλείψει κάθε είδος πλεονεκτήματος της καινοτόμου επιχείρησης.
Πως μπορεί να γίνει όμως διείσδυση σε μια ξένη αγορά; Η διεθνής βιβλιογραφία διακρίνει πέντε τύπους διεθνικών διεισδύσεων.
1) Διείσδυση με βάση τη χώρα προέλευσης (Home based penetration)
Οι επιχειρήσεις εγκαθιδρύουν μονάδες προώθησης και διάθεσης των προϊόντων τους, τα οποία προμηθεύονται από την μητρική εταιρία. Ο τρόπος αυτός διείσδυσης, δίνει ισχυρά πλεονεκτήματα κόστους στην επιχείρηση, την εμποδίζει όμως να επεκταθεί πολύ γεωγραφικά.
2) Διείσδυση κεντρικού σημείου
(Hub penetration)
Η μητρική επιχείρηση δημιουργεί θυγατρικές σε διάφορες περιοχές, οι οποίες προμηθεύουν τις τοπικές αγορές από κεντρικά σημεία. Έτσι τα σταθερά κόστη επιμερίζονται σε περισσότερες αγορές, γεγονός που εξασφαλίζει πλεονεκτήματα κόστους στην επιχείρηση.
3) Διείσδυση πλατφόρμας
(Platoform penetration)
Η διείσδυση πλατφόρμας στοχεύει στην παραγωγή και διάθεση ελαφρώς διαφοροποιημένων προϊόντων, για την κάλυψη ενός ευρέος φάσματος αγοράς.
Η παραγωγή διεξάγεται βάση μιας πλατφόρμας που προσαρμόζεται εύκολα σε μικρές αλλαγές (π.χ αυτοκινητοβιομηχανίες).
4) Διείσδυση εξουσιοδότησης
(Mandate penetration)
Όπου η επιχείρηση επεκτείνεται στην διεθνή αγορά μέσω εγκαθίδρυσης γεωγραφικά διεσπαρμένων θυγατρικών.
5) Διείσδυση χαρτοφυλακίου
(Portfolio penetration)
Η μητρική επιχείρηση εγκαθιδρύει εξειδικευμένες θυγατρικές σε διάφορες τοποθεσίες, επωφελούμενη από τις τοπικές ευκαιρίες (π.χ ασφαλιστικές εταιρίες).
Μορφές εξωστρέφειας
Μπορούμε να διακρίνουμε δυο μορφές επέκτασης της επιχείρησης στο εξωτερικό.
1) Εξαγωγικού τύπου και 2) της ξένης επένδυσης. Η διαφοροποίηση τους έγκειται στο βαθμό δέσμευσης της επιχείρησης σε συνάρτηση με τον χρόνο. Όσο αυξάνεται ο βαθμός δέσμευσης, τόσο αυξάνεται και το ρίσκο αλλά και οι απαιτήσεις σε πόρους, kεντρικό έλεγχο και συντονισμό.
Έτσι λοιπόν μπορούμε να κατηγοριοποιήσουμε τις επιλογές εξωστρέφειας ή συνεργασιών σε α) εξαγωγές, β) licensing, γ) franchising, δ) κοινοπραξία ε) στρατηγική συμμαχία, στ) θυγατρική πλήρους ιδιοκτησίας.
Όποιοι όμως και να είναι οι τρόποι διείσδυσης σε μια ξένη αγορά, καθώς και οι επιλογές συνεργασιών, ακoλουθούν πολλοί παράγοντες, κυρίως οικονομικοί και κοινωνικό-πολιτιστικοί, οι οποίοι καθορίζουν το επιχειρηματικό περιβάλλον, γενικότερα όπως η φορολογία, η κρατική ενίσχυση, το συνάλλαγμα, ο πληθωρισμός, το ισοζύγιο εισαγωγών-εξαγωγών, οι αλλαγές του τρόπου ζωής, η μόρφωση, οι τάσεις, η ποικιλότητα σε θέματα κουλτούρας, ηθών, εθίμων και αντιλήψεων κυρίως για τις μικρομεσαίες επιχειρήσεις η αντιμετώπιση πρακτικών θεμάτων στις νέες αγορές, πρέπει να έχει «τριπλή» προσέγγιση, ώστε να κτιστεί και η αναγκαία κουλτούρα σε επιχείρηση και επιχειρηματία.
Πρέπει λοιπόν α) να εστιάσουν οι προσπάθειες στο πως οι ΜΜΕ θα γίνουν καλύτερες ώστε να ανταπεξέλθουν στον ανταγωνισμό που υφίστανται στην εσωτερική αγορά από τα εισαγόμενα προϊόντα και υπηρεσίες, β) θα πρέπει να ασχοληθούν με το πως θα μπορέσουν να προβούν σε ενέργειες υπερπήδησης των συνόρων της εσωτερικής τους αγοράς και γ) θα πρέπει να μάθουν να κατανοούν τα συμβαίνοντα στο διεθνές επιχειρηματικό περιβάλλον.
Πρέπει επίσης να γίνει κατανοητό από όλους, ότι αν τα οφέλη της εξωστρέφειας και της διείσδυσης σε ξένες αγορές, δεν διαχυθούν σε όσο το δυνατόν ευρύτερα επιχειρηματικά και κοινωνικά στρώματα, θα εμφανιστούν κρίσεις και πισωγυρίσματα.
Οι επιχειρήσεις πρέπει να μάθουν τους κανόνες, να προσαρμοστούν, να ανταγωνιστούν, να εκπαιδευτούν, να κατανοήσουν την πληροφορία, και να εισέλθουν στο κατώφλι της κοινωνίας της γνώσης, ώστε να αναπτυχτούν και να εξωστραφούν.
Είναι γνωστό ποια είναι τα εμπόδια μιας επιχείρησης, κυρίως ΜΜΕ, για διεθνοποίηση και εξωστρέφεια, η κουλτούρα του ίδιου του ιδιοκτήτη, η δομή της ίδιας επιχείρησης, το εθνικό επιχειρηματικό περιβάλλον στο οποίο δραστηριοποιείται.
Θα πρέπει ακόμα, να προταθούν πολιτικές που θα προάγουν την εξωστρέφεια των επιχειρήσεων, και το ενδιαφέρον τους να διεισδύσουν σε ξένες αγορές, με την προϋπόθεση βέβαια ότι επιχειρούν σε ένα εύκρατο επιχειρηματικό περιβάλλον στην εσωτερική αγορά.
Μια εξωστρεφής οικονομία, επικεντρωμένη στην μακροπρόθεσμη ανάπτυξη, δίνει την δυνατότητα στους επενδυτές να προσβλέπουν πάντα σε ευνοϊκές αποδόσεις.
*Ο Δημήτρης Φανουργάκης είναι μέλος της Διοικητικής Επιτροπής του Βιοτεχνικού Επιμελητηρίου Πειραιά, Υπεύθυνος Γενικού Εμπορικού Μητρώου (ΓΕΜΗ) και Εξυπηρέτησης Επιχειρήσεων. Αντιπρόεδρος Β’ του Συνδέσμου Επιχειρήσεων Ναυπηγικής Βιομηχανίας και μέλος του Εθνικού Κέντρου Τεκμηρίωσης.
